KI im Verwaltungsrat

Entscheidungsfähigkeit statt Technikbegeisterung

Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse und Produkte. Sie berührt strategische Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Wer KI im Verwaltungsrat fundiert beurteilen will, benötigt deshalb weniger Programmierkenntnisse als vielmehr die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen.

16.07.2026

Eine Frage, die in vielen Gremien derzeit gestellt wird, lautet: 
Was muss ein Verwaltungsrat über künstliche Intelligenz tatsächlich wissen?

Muss jedes Mitglied erklären können, wie ein Sprachmodell funktioniert? Braucht es eine ausgewiesene KI-Spezialistin im Gremium? Oder reicht es, das Thema an die Geschäftsleitung, die IT oder externe Fachpersonen zu delegieren?

Meine Antwort darauf ist bewusst differenziert: Ein Verwaltungsrat muss keine KI-Systeme programmieren können. Er muss aber beurteilen können, welche strategischen Ziele mit ihrem Einsatz verfolgt werden, welche Abhängigkeiten entstehen und ob Chancen und Risiken verantwortungsvoll gesteuert werden. Denn KI im Verwaltungsrat ist keine technische Zusatzfrage. Sie ist Teil guter Unternehmensführung.

Die zentrale KI-Kompetenz eines Verwaltungsrats besteht nicht darin, auf jede Frage eine technische Antwort zu kennen. Sie besteht darin, die Fragen zu erkennen, die für Strategie, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit entscheidend sind.

KI gehört auf die strategische Agenda

Digitale Transformation wird gelegentlich noch immer als eine Abfolge von IT-Projekten verstanden: ein neues ERP-System, die Automatisierung einzelner Abläufe oder die Einführung eines zusätzlichen digitalen Vertriebskanals.

Künstliche Intelligenz geht jedoch häufig weiter. Sie kann beeinflussen, wie ein Unternehmen Kundenbedürfnisse erkennt, Angebote entwickelt, Risiken bewertet, Wissen verfügbar macht und Entscheidungen vorbereitet. Damit berührt sie das Geschäftsmodell und die langfristige Wettbewerbsposition. Aktuelle Forschung zur KI-Adoption in KMU zeigt, dass Wettbewerbsvorteile nicht allein durch den Zugang zu Technologie entstehen. Entscheidend ist, wie Unternehmen Daten, Kompetenzen, Lernprozesse und Governance miteinander verbinden. Besonders wichtig sind Fähigkeiten, KI-Ressourcen zu bündeln, Erfahrungen systematisch auszuwerten und Anwendungen aus der Pilotphase in tragfähige Prozesse zu überführen.

Für den Verwaltungsrat bedeutet dies: Es genügt nicht, sich regelmässig eine Liste laufender Digitalisierungsprojekte präsentieren zu lassen. Das Gremium muss verstehen, wie diese Vorhaben zur Strategie beitragen.

Dabei geht es beispielsweise um Fragen wie:

• Welche strategischen Ziele unterstützen unsere aktuellen oder geplanten KI-Anwendungen?
• In welchen Bereichen kann KI unser bestehendes Geschäftsmodell stärken – und wo könnte sie es grundsätzlich infrage stellen?
• Welche Fähigkeiten müssen wir intern aufbauen, und bei welchen Leistungen wollen wir von externen Partnern abhängig sein?
• Wie messen wir, ob aus einem Pilotprojekt ein relevanter Nutzen für Kunden, Mitarbeitende oder Unternehmen entsteht?
• Welche digitalen Entwicklungen beobachten wir systematisch, obwohl sie noch keinen unmittelbaren Business Case liefern?

Diese Fragen gehören auf die Ebene des Verwaltungsrats. Die Auswahl einzelner Softwareprodukte, die Konfiguration eines Systems oder die operative Durchführung von Projekten bleiben dagegen Aufgabe der Geschäftsleitung.

Die Grenze zwischen Aufsicht und operativer Detailsteuerung verläuft nicht entlang des Begriffs «Technologie». Sie verläuft entlang der strategischen Bedeutung einer Entscheidung.

Gute digitale Governance verbindet Chancen und Risiken

In der Diskussion über KI begegnen mir zwei gegensätzliche Reflexe. Auf der einen Seite steht die Vorstellung, jedes Unternehmen müsse möglichst schnell möglichst viele KI-Anwendungen einführen. Auf der anderen Seite steht die Haltung, angesichts von Datenschutz, Fehleranfälligkeit und regulatorischer Unsicherheit besser zunächst abzuwarten.

Beide Positionen greifen zu kurz. Blinde Technologiebegeisterung kann zu unklaren Verantwortlichkeiten, unkontrollierter Datennutzung und kostspieligen Insellösungen führen. Eine ausschliesslich defensive Haltung kann wiederum verhindern, dass ein Unternehmen relevante Lernprozesse rechtzeitig beginnt.

Gute digitale Governance bedeutet deshalb, Nutzen und Risiko gemeinsam zu betrachten. Das NIST AI Risk Management Framework (https://www.nist.gov/itl/ai-risk-management-framework) ordnet verantwortungsvolles KI-Risikomanagement in die vier miteinander verbundenen Funktionen Govern, Map, Measure und Manage ein. Governance bildet dabei eine übergreifende Grundlage für die Identifikation, Bewertung und Behandlung von Risiken.

Auch die OECD (https://www.oecd.org/de/publications/kunstliche-intelligenz-in-der-gesellschaft_6b89dea3-de.html) verbindet innovative KI-Nutzung mit Anforderungen an Transparenz, Robustheit, Sicherheit und Rechenschaftspflicht. Die OECD-KI-Prinzipien wurden 2024 aktualisiert und betonen, dass die verantwortlichen Akteure für das ordnungsgemässe Funktionieren ihrer KI-Systeme Rechenschaft übernehmen sollen.

Für ein Schweizer KMU müssen daraus keine schwerfälligen Governance-Strukturen entstehen. Die konkrete Ausgestaltung hängt von Branche, Unternehmensgrösse, Anwendungsfall und Risikoprofil ab. Ein internes Assistenzsystem zur Strukturierung öffentlich verfügbarer Informationen ist anders zu beurteilen als ein System, das Personalentscheide vorbereitet, Kundendaten verarbeitet oder finanzielle Prognosen erstellt.

Der Verwaltungsrat sollte deshalb mindestens klären:

• Welche Daten werden verwendet, woher stammen sie und wer trägt die Verantwortung für ihre Qualität?
• Welche Entscheidungen darf ein KI-System vorbereiten – und bei welchen Entscheidungen ist menschliche Beurteilung zwingend?
• Wie erkennen wir Fehler, Verzerrungen oder unerwünschte Ergebnisse?
• Welche Cyber-, Datenschutz-, Compliance- und Reputationsrisiken entstehen?
• Wie abhängig werden wir von einzelnen Plattformen, Modellen oder Technologieanbietern?
• Wer ist für Überwachung, Eskalation und regelmässige Überprüfung verantwortlich?

Diese Fragen sind keine Misstrauenserklärung gegenüber der Geschäftsleitung. Sie schaffen vielmehr einen gemeinsamen Orientierungsrahmen.

Die Rolle des Präsidiums: Raum für eine sachliche Debatte schaffen

Besonders wichtig wird die Rolle des Verwaltungsrats- oder Stiftungsratspräsidiums.

Das Präsidium entscheidet nicht allein über die technologische Ausrichtung. Es beeinflusst jedoch, ob das Gremium offen, fundiert und kontrovers über digitale Entwicklungen sprechen kann. In vielen Gremien treffen unterschiedliche Erfahrungshorizonte aufeinander. Einzelne Mitglieder nutzen generative KI täglich, andere betrachten sie mit grosser Skepsis. Beides kann wertvoll sein, solange weder Begeisterung noch Ablehnung die Diskussion dominieren. Ein gutes Präsidium muss deshalb keine einheitliche Haltung erzwingen. Es sollte dafür sorgen, dass unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden, Annahmen hinterfragt und Informationslücken transparent gemacht werden.

Besonders spannend wird es, wenn das Gremium nicht nur fragt: «Welche Risiken hat dieses System?», sondern auch: «Welches Risiko gehen wir ein, wenn wir nichts lernen?» Umgekehrt sollte aus einem vielversprechenden Demonstrationsprojekt nicht vorschnell eine strategische Notwendigkeit abgeleitet werden. Gute Governance schafft Raum für Experimente, ohne Experimente mit Strategie zu verwechseln.

KI verändert auch Finanzen, Reporting und Risikomanagement

Die Bedeutung von KI beschränkt sich nicht auf Produktentwicklung oder Marketing. Sie reicht zunehmend in die finanzielle Führung und das Reporting hinein. KI-gestützte Systeme können Daten strukturieren, Abweichungen erkennen, Szenarien modellieren und Entscheidungsgrundlagen vorbereiten. Daraus können schnellere und differenziertere Einsichten entstehen. Gleichzeitig stellen sich neue Fragen zur Herkunft, Plausibilität und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse.

Ein professionell gestaltetes Dashboard ist noch keine verlässliche Entscheidungsgrundlage. Der Verwaltungsrat muss weiterhin beurteilen, welche Annahmen einer Planung zugrunde liegen, wie belastbar Daten sind und welche Unsicherheiten in den Ergebnissen enthalten sind. Automatisierte Analysen verändern diese Verantwortung nicht. Sie können sie sogar erhöhen, weil scheinbar präzise Ergebnisse zu einer trügerischen Sicherheit führen können.

Nach schweizerischem Aktienrecht (Art. 716a des Obligationenrechts) müssen die Mitglieder des Verwaltungsrats ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt erfüllen und die Interessen der Gesellschaft in guten Treuen wahren. Diese Pflicht verschwindet nicht, wenn Informationen oder Handlungsempfehlungen durch ein KI-System vorbereitet werden. Deshalb sollte das Gremium auch bei KI-gestütztem Reporting fragen: Wie wurden die Ergebnisse erzeugt? Welche Daten fehlen? Welche Alternativerklärungen bestehen? Und wer hat die Resultate fachlich plausibilisiert?

Weiterbildung auf Augenhöhe

Was mich an der Arbeit mit erfahrenen Führungspersönlichkeiten besonders beschäftigt, ist die Verbindung von Erfahrung und Neuorientierung. Wer seit Jahren Unternehmen führt, berät oder beaufsichtigt, beginnt nicht bei null. Eine wirkungsvolle Verwaltungsratsweiterbildung darf deshalb kein Grundlagenunterricht sein, der komplexe Führungserfahrung ausblendet. Sie sollte vielmehr Raum bieten, das eigene Rollenverständnis zu schärfen, bestehende Denkmuster zu prüfen und neue Fragestellungen mit anderen erfahrenen Persönlichkeiten zu bearbeiten.

Genau hier setzt der CAS KMU-Verwaltungsrat: Digitale Chancen erkennen der OST – Ostschweizer Fachhochschule an. Das Programm verbindet Strategie, Recht und Compliance in einer digitalen Umwelt mit finanzieller Führung, Risikomanagement, Reporting, digitaler Transformation, KI, Cybersecurity und Leadership. Ebenso werden die Nahtstelle zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, Open Governance, Netzwerkfragen sowie Einblicke und Benchmarking in der Verwaltungsratstätigkeit behandelt.

Der Nutzen liegt nicht im blossen Kennenlernen einzelner Instrumente. Es geht darum, digitale Chancen strategisch besser zu beurteilen, Risiken fundierter einzuordnen, Entscheidungen unter Unsicherheit zu verbessern und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung konstruktiv zu gestalten. Praxisnahe Formate unterstützen diesen Transfer unter anderem mit Fallstudien und VR-Besetzungssimulation sowie zudem Kamingespräche, Live Cases, individuelles Coaching sowie einen Vor-Ort-Besuch (Shadowing mit Beobachtung, Nachbereitung und Feedback).

Der berufsbegleitende CAS umfasst 15 ECTS-Punkte, zehn Präsenz- und zwei Coachingtage. Die nächste Durchführung ist gemäss aktueller OST-Seite vom 25. September 2026 bis 8. April 2027 an den Campusstandorten St.Gallen und Rapperswil-Jona geplant. Das Studium beträgt CHF 9800.– inklusive Unterlagen, Leistungsnachweisen und Zertifikat.

Welche KI-Frage gehört auf Ihre nächste Traktandenliste?

Die Ausgangsfrage lautete: Was muss ein Verwaltungsrat über künstliche Intelligenz tatsächlich wissen? Vielleicht ist die wichtigste Antwort diese: Er muss nicht jede Technologie erklären können. Aber er sollte erkennen, wann eine technologische Entwicklung Strategie, Risiko, Verantwortung oder Wettbewerbsfähigkeit berührt.

KI im Verwaltungsrat beginnt nicht mit einem Tool. Sie beginnt mit einer guten Entscheidung. Ich freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen und Einschätzungen in den Kommentaren teilen. Gerne tausche ich mich auch in einem unverbindlichen persönlichen Gespräch mit Ihnen über Ihre Gremienarbeit, Ihre Fragestellungen und den CAS aus.

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