Strategie ohne Gewissheit – was Strategie heute leisten muss
16.09.2026
Strategie hatte lange ein beruhigendes Versprechen: Wer seine Umwelt sorgfältig analysiert, attraktive Märkte identifiziert, eine überzeugende Position wählt und die richtigen Ressourcen aufbaut, kann die Zukunft zumindest ein Stück weit gestalten. Vieles daran bleibt richtig. Unternehmen müssen auch heute entscheiden, wo sie tätig sein wollen, wodurch sie sich unterscheiden und welche Kompetenzen sie dafür benötigen.
Doch die Voraussetzungen verändern sich. Technologien entwickeln sich rasant, Branchengrenzen verschwimmen, Kundenbedürfnisse verändern sich, neue Wettbewerber tauchen auf und geopolitische oder regulatorische Veränderungen stellen bisherige Spielregeln infrage. Künstliche Intelligenz beschleunigt diese Entwicklung zusätzlich. Damit drängt sich eine provokante Frage auf:
Brauchen Unternehmen überhaupt noch Strategie, wenn sich die Zukunft immer weniger planen lässt?
Die Antwort lautet: mehr denn je – aber anders.
Strategie ist kein langfristiger Fahrplan
Problematisch wird Strategie dort, wo wir sie mit Planung verwechseln. Planung funktioniert besonders gut, wenn sich Entwicklungen aus der Vergangenheit zumindest teilweise in die Zukunft fortschreiben lassen. In dynamischen Umwelten wird genau das schwieriger.
Hinzu kommt ein Paradox: Gerade erfolgreiche Unternehmen entwickeln Routinen, Kompetenzen und Überzeugungen, die ihren Erfolg lange tragen – und irgendwann den Blick auf Neues verstellen können. Deshalb lautet eine der wichtigsten strategischen Fragen heute nicht nur:
Was hat uns erfolgreich gemacht?, sondern auch: Wann könnte genau das zum Hindernis werden?
Strategie muss deshalb Orientierung geben, ohne vorzugeben, den gesamten Weg bereits zu kennen. Unternehmen müssen nicht heute wissen, wie ihr Geschäftsmodell in zehn Jahren im Detail aussieht. Sie sollten aber wissen, welche Probleme sie lösen wollen, welche Rolle sie künftig spielen möchten und welche Fähigkeiten dafür entscheidend sein könnten.
Gerade angesichts immer neuer technologischer Möglichkeiten wird Fokus und Auswahl wichtiger. Nicht jede Innovation braucht ein Pilotprojekt, nicht jeder Trend eine Initiative und nicht jede Chance eine Investition. Strategie bedeutet auch, sich bewusst gegen Möglichkeiten zu entscheiden.
Wenn sich das Spielfeld mitverändert
Erschwerend kommt hinzu, dass sich nicht nur Unternehmen verändern, sondern auch ihr Umfeld. Technologien beeinflussen Kundenverhalten, neue Bedürfnisse ermöglichen andere Geschäftsmodelle, diese ziehen wiederum neue Wettbewerber an. Unternehmen reagieren auf ihre Umwelt – und gestalten sie gleichzeitig mit.
Das Spielfeld verändert sich also während des Spiels. Selbst die Frage „Wer ist unser Wettbewerber?“ lässt sich nicht mehr immer eindeutig beantworten. Der nächste Konkurrent kann aus einer anderen Branche kommen, eine Plattform sein oder mit einer völlig neuen Wertschöpfungslogik antreten. Strategie muss deshalb stärker mit Szenarien, Optionen und mehreren möglichen Zukünften arbeiten.
«Mehr denn je brauchen Unternehmen eine Strategie – aber anders.»
Prof. Dr. Petra Kugler, Autorin
Der vielleicht wichtigste Vorteil: immer wieder neue Optionen erkennen
Damit verändert sich auch die Vorstellung vom nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, dem wichtigsten Konzept der Strategie. Differenzierung bleibt zentral. Doch wie lange kann ein einzelner Vorteil bestehen, wenn Technologien schnell verfügbar werden, Wissen sich verbreitet und erfolgreiche Lösungen rasch imitiert werden?
Generative KI macht dies besonders sichtbar. Wenn viele Unternehmen auf dieselben Modelle und Werkzeuge zugreifen können, entsteht der eigentliche Unterschied weniger durch die Technologie selbst als dadurch, was ein Unternehmen daraus macht: wie es KI mit eigenen Daten, Prozessen, Kompetenzen und Erfahrungswissen verbindet und daraus neue Produkte, Services oder Geschäftsmodelle entwickelt.
Der strategische Vorteil verschiebt sich damit möglicherweise vom Verteidigen eines Vorsprungs hin zur Fähigkeit, immer wieder neue Vorteile zu erkennen und aufzubauen. Strategie findet dann kontinuierlich und in sich wechselseitig ablösenden Wellen statt.
Und genau deshalb muss Strategie zunehmend Lernen organisieren. Strategische Annahmen werden zu Hypothesen, die durch Experimente, Pilotprojekte und reale Erfahrungen überprüft werden müssen. Doch Experimentieren allein ist noch keine Strategie. Wer zahlreiche KI-Projekte startet, ohne zu wissen, welche strategische Frage damit beantwortet werden soll, produziert vor allem Aktivität, aber nicht notwendigerweise unternehmerischen Erfolg.
Strategie gibt dem Lernen Richtung und Orientierung
Vielleicht liegt darin die wichtigste Aufgabe von Strategie heute: Orientierung schaffen, ohne Scheinsicherheit zu erzeugen; Veränderung ermöglichen, ohne beliebig zu werden; und Unternehmen (sowie Führungskräfte und Mitarbeitende) darauf vorbereiten, dass die Zukunft vielleicht ganz anders kommt als erwartet.
Die relevante Frage lautet deshalb weniger: Was kann Strategie heute noch leisten? Sondern vielmehr: Was muss Strategie heute leisten – und sind unsere Organisationen dafür überhaupt aufgestellt?