Die neue CFO-Rolle: Implikationen für die Weiterbildung

1. Vom Zahlenlieferanten zum strategischen Business Partner

KPMG beschreibt in «Finance 2025», wie sich die Finanzfunktion von einem reaktiven Dienstleister zum betriebswirtschaftlichen Berater und engen Sparringspartner des CEOs entwickelt. Transparenz, Kommunikation und der Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten treten an die Stelle reiner Effizienz- und Compliance-Orientierung.

Routine-Aufgaben werden weitgehend automatisiert, Daten stehen in hoher Qualität und nahezu in Echtzeit zur Verfügung. Damit verschiebt sich der Wertbeitrag der Finanzfunktion weg vom Erstellen hin zum Interpretieren und Einordnen von Informationen – inklusive Szenarioplanung und dynamischer Steuerung. Predictive Analytics und zukunftsgerichtete Analysen werden zur Voraussetzung, um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.

Für die Weiterbildung der Finanzverantwortlichen bedeutet das, dass ein tiefes Geschäfts- und Marktverständnis genauso erforderlich ist wie die Fähigkeit, die Finanzlogik im Unternehmen in strategische Entscheidungen zu übersetzen. Dazu kommt die Anforderung nach kommunikativer Exzellenz im Umgang mit CEO, Verwaltungsrat und operativem Management. Klassische IFRS-Updates reichen dafür nicht mehr – Strategie, Corporate Finance, Value Management und Storytelling gehören stärker als bisher schon auf die Lernagenda der CFOs.

2. Die neue CFO-Rolle: Multidimensional, widersprüchlich – und deutlich jenseits klassischer Finanzkompetenz

Die EY-Analyse «Die neue CFO-Rolle? Wie mutige CFOs ihre Rolle neu gestalten können» weist darauf hin, dass CFOs heute in drei grundlegenden Spannungsfeldern agieren – sie sollen langfristige Wertschöpfung sichern und gleichzeitig Investitionen kürzen, Risiken managen und dennoch mutige Veränderungen treiben, strategische Führung übernehmen, obwohl traditionelle Finanzkompetenzen allein dafür nicht mehr ausreichen. Dementsprechend verwundert es nicht, dass nur 16 % der von EY befragten Finanzverantwortlichen ihre Finanzfunktion heute als «best in class» einstufen und nur 14 % eine wirklich ambitionierte Transformationsagenda planen. 

EY identifiziert sieben Top-Themen, die auf jede CFO-Agenda gehören: vom extern ausgerichteten Financial Reporting & Performance Management über das Operating Model, die Corporate Finance Strategy & Value Centricity sowie die Future of Work, Finance Analytics und Process Excellence & Automation bis hin zu Corporate Governance. Die Breite der Themen lässt erkennen, dass die heute bereits breit gefächerten Anforderungen an CFOs nicht geringer werden. 

Das Kompetenzportfolio eines modernen CFO ist explizit multidimensional. Ein zukunftsfähiges Weiterbildungsprogramm muss deshalb Module enthalten, die:

• Nachhaltige Wertorientierung, Kapitaleinsatz und Portfolioentscheidungen adressieren,
• Fragen zum aktuellen und zukünftigen Operating-Model (Shared Services, Global Business Services, Near-/Offshoring, Center-of-Excellence-Strukturen) behandeln sowie
• Governance, Internal Control Systems und Risiko-Management mit wachsender ESG-Regulierung verbinden.

Vorbei sind die Zeiten, in denen sich die CFO-Weiterbildung nur mit dem Ziel «eines verbesserten Finanz- und Rechnungswesens» befasst. Die deutlich breiteren Anforderungen lassen auch hier eine neue Realität erkennen.

3. KI und Daten: CFO als Architekt der «intelligenten» Finanzfunktion

McKinsey zeigt in einer aktuellen Befragung von 102 CFOs, dass bereits 44 % generative KI (Gen AI) in mehr als fünf Anwendungsfällen nutzen – Tendenz stark steigend. Gleichzeitig schaffen es nur rund 5 % der AI-Pilotprojekte, nennenswerte Ergebnis-Effekte zu erreichen. Der erhoffte Return on Investment bleibt demnach zu oft nur ein Wunsch.

Dort, wo KI erfolgreich eingesetzt wird, entstehen handfeste Mehrwerte:

• schnellere Forecasts und Szenarien,
• bessere Steuerung von Cash und Working Capital,
• automatisierte Auswertungen von Verträgen und Rechnungen,
• signifikante Einsparungen durch besonders detaillierte Kostenanalysen. 

Gleichzeitig benennt McKinsey fünf typische Fallen: Warten auf perfekte Daten, der Versuch, «alles auf einmal» zu transformieren, fehlende Roadmaps, mangelndes Change Management und die Automatisierung fragmentierter, nicht standardisierter Prozesse.